💡 현지법인 CFO와 창업 현장을 가장 가까이서 본 경영자
대기업 재무·회계·기획실을 거쳐 현지법인 CFO로 재무 전반을 책임졌고,
선후배들의 현지 창업을 가장 가까이서 지켜보며 지금도 교류를 이어오고 있습니다.
퇴사 후에는 전자부품 무역회사를 직접 창업해 경영했습니다.
컨설턴트로서 조언하는 것과 직접 경영하는 것은
완전히 다른 경험입니다.
이 시리즈는 그 모든 것을 겪은 입장에서 씁니다.
좋은 KPI를 가지고 있어도, 경영자의 시간과 회의가 그 숫자와 연결되지 않으면 전략은 현장에서 움직이지 않습니다. 이 글에서는 경영자의 시간 구조와 회의 설계를 어떻게 숫자·사람·실행과 연결해야 하는지 다룹니다.
“회의는 매일 하는데, 왜 달라지는 게 없을까요?”
경영자들이 가장 자주 하는 말 중 하나입니다. 시간은 쏟고 있고, 회의도 빠지지 않고 들어가고 있는데, 현장은 제자리입니다. KPI 대시보드는 만들었지만, 숫자를 보는 자리가 따로 없습니다. 보고는 받지만, 그 보고가 어떤 행동으로 이어지는지 불분명합니다.
이 문제의 핵심은 “숫자”가 아니라 “구조”입니다. 경영자의 시간이 어떻게 배분되어 있는지, 어떤 회의에서 어떤 숫자를 보는지, 그 숫자가 어떤 결정과 연결되는지 — 이 세 가지 구조가 정렬되지 않으면, 아무리 좋은 KPI도 그냥 숫자로만 남습니다.
이번 6편에서는 경영자의 시간 사용 구조와 회의 설계를 어떻게 숫자, 사람, 실행과 연결할 것인지를 차분하게 정리해 보겠습니다.
1-1. 시간이 곧 우선순위다
1-2. 경영자 시간의 세 가지 범주
2. 회의의 목적을 다시 설계하라
2-1. 보고용 회의 vs 결정용 회의 vs 탐색용 회의
2-2. 회의가 많을수록 실행이 줄어드는 구조
3. 경영자의 주간 리듬 — 숫자와 일정을 연결하는 방법
3-1. 월요일 숫자 점검과 주간 방향 설정
3-2. 중간 점검 회의: 흐름을 읽는 자리
3-3. 금요일 마무리: 이번 주 무엇이 달라졌는가
4. 월간 경영 회의를 어떻게 설계할 것인가
4-1. 월간 회의의 흔한 실패 패턴
4-2. 성장·수익성·건전성 3축 기반의 월간 회의 구조
5. 경영자가 시간을 빼앗기는 구조적 원인
5-1. 위임하지 않는 경영자
5-2. 보고가 목적이 된 조직
6. 전략 실행을 위한 시간 관리 — 딥워크와 경영자의 사색 시간
FAQ – 자주 묻는 질문
1. 경영자의 시간은 전략이다 — 시간 배분의 의미
경영자의 가장 중요한 자원은 돈도, 사람도 아닙니다. 시간입니다.
돈은 빌릴 수 있고, 사람은 채용할 수 있지만, 시간은 그 누구도 늘릴 수 없습니다. 경영자에게 하루 24시간은 공평하게 주어집니다. 그 시간을 어디에 쓰는지가, 조직이 실제로 무엇을 중요하게 여기는지를 보여줍니다.
1-1. 시간이 곧 우선순위다
경영자의 캘린더를 한 주 치만 펼쳐보면, 그 조직의 우선순위가 그대로 드러납니다.
만약 경영자의 캘린더가 이렇다면 어떨까요?
– 내부 보고 회의: 매일 1~2시간
– 외부 고객 미팅: 주 1회
– 전략·기획 검토: 주 0회
– 혼자 생각하는 시간: 주 0회
이 캘린더는 “운영 유지”가 실질적 1순위이고, “전략과 성장”은 우선순위 밖에 있다는 것을 말해줍니다.
경영자가 가장 먼저 해야 할 일은 “나는 지금 내 시간을 어디에 쓰고 있는가”를 솔직하게 들여다보는 것입니다.
1-2. 경영자 시간의 세 가지 범주
경영자의 시간은 크게 세 가지로 나눌 수 있습니다.
첫째, 운영 시간(Operational Time). 현재 사업이 돌아가도록 관리하는 시간입니다. 내부 보고, 팀 회의, 인사 이슈, 고객 클레임 대응 등이 여기에 속합니다.
둘째, 전략 시간(Strategic Time). 앞으로의 방향과 구조를 설계하는 시간입니다. 신사업 검토, KPI 점검, 핵심 파트너 미팅, 시장 환경 분석 등이 여기에 속합니다.
셋째, 사색 시간(Reflection Time). 조용히 혼자 생각하고, 읽고, 기록하는 시간입니다. 많은 경영자가 “낭비”라고 여기지만, 실제로는 가장 질 높은 전략적 판단이 이 시간에서 나옵니다.
대부분의 경영자는 운영 시간에 80~90%를 쓰고, 전략 시간과 사색 시간은 거의 없습니다. 건강한 경영자의 시간 구조는 운영 50~60%, 전략 30%, 사색 10~20% 정도가 이상적입니다.
2. 회의의 목적을 다시 설계하라
“우리 조직은 회의가 너무 많아요.” 많은 경영자와 직원들이 하는 이야기입니다.
문제는 회의의 수가 아닙니다. 회의의 목적이 불분명한 것이 진짜 문제입니다.
2-1. 보고용 회의 vs 결정용 회의 vs 탐색용 회의
회의는 목적에 따라 세 가지로 나눌 수 있습니다.
보고용 회의: 현황을 공유하는 자리입니다. 숫자, 진행 상황, 이슈를 보고합니다. 이 회의에서 의사결정이 이루어지길 기대하면 안 됩니다. 보고 자료는 회의 전에 공유되어야 하고, 회의 자리에서는 공유가 아닌 질의·확인만 이루어져야 합니다.
결정용 회의: 무언가를 결정하는 자리입니다. “이 방향으로 갈 것인가, 저 방향으로 갈 것인가”, “이 예산을 쓸 것인가 말 것인가”처럼 명확한 의사결정 포인트가 있어야 합니다. 결정이 없이 끝나는 결정용 회의는 회의가 아닙니다.
탐색용 회의: 아직 답이 없는 문제를 함께 생각하는 자리입니다. “새로운 시장에 진입할 수 있을까”, “왜 이 지표가 계속 떨어질까” 같은 질문을 함께 탐색합니다. 이 회의에서는 결론이 나지 않아도 됩니다. 다만 “다음 탐색을 위한 과제”는 반드시 정해져야 합니다.
2-2. 회의가 많을수록 실행이 줄어드는 구조
조직이 성장하면서 회의가 늘어나는 것은 자연스러운 현상입니다. 하지만 회의가 늘어날수록, 실행할 시간은 줄어듭니다.
이 구조를 “회의 인플레이션(Meeting Inflation)”이라고 부릅니다. 회의가 많아질수록, 실무자는 회의 준비에 시간을 쏟고, 회의 결과를 정리하고, 또 다음 회의를 준비합니다. 정작 일을 하는 시간은 아침 9시 이전, 저녁 6시 이후로 밀려납니다.
경영자가 해야 할 일은 회의를 줄이는 것이 아니라, “이 회의가 꼭 필요한 회의인가”를 주기적으로 점검하고, 목적 없는 회의를 삭제하는 것입니다.
📎 참고 자료: 한국 기업 회의 문화와 조직 생산성 관계 자료 보기
3. 경영자의 주간 리듬 — 숫자와 일정을 연결하는 방법
5편에서 우리는 경영자의 KPI 대시보드를 일일·주간·월간으로 구분했습니다. 하지만 대시보드만 만들어 놓아서는 아무 소용이 없습니다. 경영자의 캘린더에 그 숫자를 보는 시간이 실제로 들어가 있어야 합니다.
3-1. 월요일 숫자 점검과 주간 방향 설정
월요일 오전은 경영자의 가장 중요한 시간대 중 하나입니다. 이 시간에 지난주 핵심 KPI를 확인하고, 이번 주의 방향을 정합니다.
월요일 숫자 점검에서 확인할 내용:
– 지난주 주요 KPI(매출, 영업이익률, 현금흐름)의 전주 대비 변화
– 목표 대비 현재 누적 달성률
– 이번 주 주요 입금·출금 예정 사항
– 지난주 미해결 의사결정 사항
이 점검은 30분~1시간이면 충분합니다. 핵심은 숫자를 “확인”하는 것이 아니라, 숫자를 보면서 “이번 주에 무엇에 집중할 것인가”를 결정하는 것입니다.
3-2. 중간 점검 회의: 흐름을 읽는 자리
수요일 또는 목요일에 짧은 중간 점검을 가지는 것이 효과적입니다. 이 자리의 목적은 “이번 주 초에 정한 방향이 여전히 유효한가”를 확인하는 것입니다.
중간 점검은 보고용 회의가 아닙니다. 팀 리더들이 각자 “현재 흐름에서 이상 신호가 있는가”를 짧게 공유하고, 필요하면 방향을 조정하는 탐색용 회의입니다.
3-3. 금요일 마무리: 이번 주 무엇이 달라졌는가
금요일 마무리는 한 주를 “닫는” 시간입니다. “이번 주 목표 대비 어떤 진척이 있었는가”, “어떤 결정이 이루어졌는가”, “다음 주 가장 중요한 과제는 무엇인가”를 짧게 정리합니다.
금요일 마무리를 습관화하면, 경영자는 한 주가 끝날 때 “오늘도 바빴는데 뭘 했지?”라는 느낌 대신, “이번 주 이 결정을 했고, 다음 주 이것을 해야 한다”는 명확함을 갖게 됩니다.
[경영자의 이상적인 주간 리듬을 시각화한 도식]
4. 월간 경영 회의를 어떻게 설계할 것인가
많은 조직에서 월간 경영 회의는 “지난달 보고회”입니다. 각 팀이 실적을 발표하고, 경영자가 듣고, 몇 가지 질문을 던지고 끝납니다. 이 회의가 끝난 뒤 “그래서 다음 달은 어떻게 할 것인가”가 결정되지 않는다면, 그 회의는 사실상 시간 낭비입니다.
4-1. 월간 회의의 흔한 실패 패턴
월간 경영 회의가 실패하는 가장 흔한 패턴은 다음과 같습니다.
숫자를 보는 것이 아니라 숫자를 듣는 회의: 경영자가 보고를 수동적으로 듣기만 합니다. 질문도, 결정도 없습니다.
모든 팀이 모든 것을 보고하는 회의: 중요한 것과 중요하지 않은 것이 뒤섞여 있어, 핵심 이슈가 묻힙니다.
이슈가 나와도 결정이 미뤄지는 회의: “검토해 봅시다”로 끝나는 회의는 다음 달 같은 회의를 반복합니다.
4-2. 성장·수익성·건전성 3축 기반의 월간 회의 구조
효과적인 월간 경영 회의는 다음 구조로 설계할 수 있습니다.
1부: 숫자 확인(20~30분) — 성장·수익성·건전성 세 축의 핵심 KPI를 공유합니다. 목표 대비, 전월 대비, 전년 동기 대비 세 가지 비교가 기본입니다. 숫자를 보는 자리이지, 설명하는 자리가 아닙니다. 보고 자료는 회의 전에 공유 완료되어야 합니다.
2부: 이슈 탐색(30~40분) — “숫자에서 이상 신호가 있는 항목은 무엇인가”를 중심으로 논의합니다. 잘 된 것보다 “왜 이 숫자가 이렇게 움직였는가”를 함께 탐색합니다.
3부: 결정(20~30분) — 이번 달의 이슈 중 경영자 수준에서 결정해야 할 사항을 결정합니다. “다음 달 이 항목은 어떻게 다룰 것인가”를 명확하게 정리합니다.
월간 회의는 1.5~2시간으로 끝나야 합니다. 그 이상 길어지면, 목적이 흐려지고 있다는 신호입니다.
5. 경영자가 시간을 빼앗기는 구조적 원인
경영자가 시간 관리를 잘 하고 싶어도, 구조적으로 시간을 빼앗기는 환경이 있다면 개인적인 노력만으로는 한계가 있습니다.
5-1. 위임하지 않는 경영자
가장 흔한 패턴입니다. “내가 직접 봐야 안심이 된다”, “팀장에게 맡겼다가 잘못되면 어떡하냐” — 이 생각이 경영자를 운영의 한가운데로 끌어당깁니다.
위임은 포기가 아닙니다. 위임은 “결과 기준과 보고 방식을 합의한 뒤, 실행은 담당자에게 맡기는 것”입니다. 결과 기준 없이 맡기는 것은 방치이고, 결과 기준을 합의한 뒤 맡기는 것이 진짜 위임입니다.
경영자가 위임을 잘 하려면 두 가지가 필요합니다. 하나는 “이 일의 성공 기준은 무엇인가”를 명확히 하는 것이고, 다른 하나는 “중간 점검을 언제, 어떻게 할 것인가”를 합의하는 것입니다.
5-2. 보고가 목적이 된 조직
또 다른 구조적 원인은 “보고 문화”입니다. 보고가 조직의 중요한 활동처럼 느껴지기 시작하면, 실무자는 일을 하는 것보다 보고를 준비하는 데 더 많은 시간을 씁니다. 경영자는 보고를 받는 데 더 많은 시간을 씁니다.
보고는 수단이지 목적이 아닙니다. 보고의 목적은 경영자가 결정을 내리는 것, 또는 현황을 파악하는 것입니다. 이 목적 없이 이루어지는 보고는 조직 전체의 시간을 소비하는 관습일 뿐입니다.
📎 참고 자료: 한국 기업 회의 문화와 업무 효율성 보고서 보기
6. 전략 실행을 위한 시간 관리 — 딥워크와 경영자의 사색 시간
칼 뉴포트(Cal Newport)는 그의 저서 『딥 워크(Deep Work)』에서 “깊이 있는 집중 작업 없이는 진짜 가치 있는 결과물이 나오지 않는다”고 했습니다. 이것은 경영자에게도 그대로 적용됩니다.
경영자의 전략적 사고는 회의 중에 나오지 않습니다. 보고를 듣는 중에 나오지 않습니다. 조용히 앉아서 흐름을 돌아보고, 질문을 던지고, 아이디어를 메모하는 시간에서 나옵니다.
경영자의 사색 시간을 만드는 실전 방법:
– 매일 아침 30분~1시간을 “캘린더 차단 시간”으로 고정합니다.
– 이 시간에는 이메일, 메신저, 회의를 허용하지 않습니다.
– 이 시간에 할 것: 어제의 숫자 한 줄 점검, 오늘의 핵심 과제 1~3개 정리, 짧은 메모 또는 일지 작성.
처음에는 30분이 “낭비처럼” 느껴질 수 있습니다. 하지만 3~4주 후에 대부분의 경영자는 이 시간이 하루 중 가장 생산적인 시간이 된다는 것을 발견합니다.
시간은 관리하는 것이 아니라, 설계하는 것입니다. 경영자가 자신의 시간을 설계하지 않으면, 다른 사람들이 경영자의 시간을 설계합니다.
마무리
이번 6편에서는 경영자의 시간 구조와 회의 설계를 어떻게 숫자, 사람, 실행과 연결할 것인지를 다뤘습니다. 운영·전략·사색의 세 가지 시간 범주, 보고·결정·탐색용 회의의 구분, 주간 리듬과 월간 회의 설계, 그리고 위임과 사색 시간의 중요성까지 정리했습니다.
이전 편인 “경영자의 숫자 대시보드, 무엇을 어떻게 봐야 하는가”에서는 성장·수익성·건전성 세 축의 KPI를 어떻게 설계하고, 매일·매주·매월 어떻게 볼 것인지를 다뤘습니다. 이번 6편은 그 숫자를 경영자의 시간과 회의 구조 안에 어떻게 녹여낼 것인지를 다룬 편으로, 두 편을 함께 읽으면 “숫자 → 회의 → 실행”으로 이어지는 흐름이 더 선명하게 보입니다.
이전 글을 알고 싶다면
경영자의 숫자 대시보드, 무엇을 어떻게 봐야 하는가 X레이 5편을
클릭해서 읽어보세요.
다음 편인 7편에서는 “경영자의 의사결정 구조 — 빠른 결정과 좋은 결정은 어떻게 다른가”를 다룹니다. 시간을 설계하고 회의를 잘 운영해도, 결정의 질이 낮으면 조직은 제자리를 맴돕니다. 경영자가 더 좋은 결정을 내리기 위한 구조와 습관을 정리할 예정입니다.
📌 현장 인사이트
경영자 마인드는 책으로 배우는 것이 아닙니다.
CFO로서 숫자를 책임지고,
창업한 선후배들의 희로애락을 옆에서 지켜보고,
직접 무역회사를 운영하는 과정에서 몸에 새겨지는 것입니다.
이 시리즈가 그 감각을 간접적으로나마 전달하는 데
도움이 되길 바랍니다.
✍️ AspiringCEO | 대기업 실무경험 + 공공기관 전략·경영 컨설턴트, 총 38년
FAQ – 자주 묻는 질문
Q1. 경영자의 이상적인 시간 배분 비율이 실제로 가능한가요?
A1. 이상적인 비율(운영 50~60%, 전략 30%, 사색 10~20%)을 처음부터 달성하기는 어렵습니다. 대부분의 경영자는 처음에 운영 80~90%에서 시작합니다. 중요한 것은 한 번에 바꾸려 하지 않고, 매달 전략 시간을 조금씩 늘려가는 것입니다. “이번 달은 전략 시간을 주 1회 1시간 확보한다”는 작은 목표부터 시작하세요.
Q2. 회의를 줄이면 팀원들이 방향을 모른다고 불안해하지 않을까요?
A2. 회의를 줄이는 것이 아니라, 목적 없는 회의를 줄이는 것입니다. 결정용 회의와 탐색용 회의는 오히려 더 명확하게 운영해야 합니다. 팀원들이 방향을 모른다면, 그것은 회의가 부족한 것이 아니라 결정이 불명확한 것입니다. 회의가 끝날 때마다 “결정된 것”과 “각자 해야 할 것”을 명확히 정리하면 방향 혼란은 크게 줄어듭니다.
Q3. 보고 문화를 바꾸고 싶은데, 어디서부터 시작해야 할까요?
A3. 가장 쉬운 첫 단계는 “보고 자료는 회의 전에 공유, 회의에서는 질의·결정만”이라는 원칙을 하나씩 적용하는 것입니다. 또한 보고 자리에서 “이 보고의 목적은 무엇인가”를 명확히 묻는 습관을 만들면, 자연스럽게 불필요한 보고가 줄어듭니다.
Q4. 중소기업이나 1인 경영자에게도 이 구조가 적용될 수 있나요?
A4. 규모가 작을수록 이 구조가 더 중요합니다. 직원이 없는 1인 경영자도 “이번 주 숫자 점검 30분”, “이번 달 방향 설정 1시간”이라는 시간을 캘린더에 고정하면, 운영에 쫓기다가 전략이 없어지는 상황을 막을 수 있습니다. 규모가 작을수록 경영자 혼자 운영과 전략을 모두 챙겨야 하기 때문에, 오히려 시간 설계가 더 절실합니다.
Q5. 사색 시간에 구체적으로 무엇을 해야 하나요?
A5. 구조를 잡아드리면, 사색 시간은 세 가지로 구성됩니다. 첫째, 어제 또는 지난주 핵심 숫자 한 줄 점검. 둘째, 지금 조직에서 가장 중요한 질문 1개 적기(예: “왜 이 지표가 이렇게 움직이는가?”). 셋째, 그 질문에 대한 자유로운 메모. 처음에는 어색하지만, 2~3주 꾸준히 하면 이 시간이 경영자에게 가장 소중한 시간이 됩니다.
